中國(guó)社會(huì)科學(xué)出版社一般圖書(shū)占有絕對(duì)地位，主發(fā)是新書(shū)發(fā)貨的主要方式。這種方式不經(jīng)書(shū)店填報(bào)訂單等環(huán)節(jié)，圖書(shū)一出版就由出版社以最快的速度將適量圖書(shū)發(fā)往各銷售網(wǎng)點(diǎn)上架面市。我們社除了一些需要重點(diǎn)運(yùn)作的重點(diǎn)圖書(shū)外，將近８０％的新書(shū)品種是依靠主發(fā)來(lái)完成發(fā)貨的。

　　出版社如何“適量”主發(fā)

　　如何“適量”主發(fā)，這個(gè)問(wèn)題困擾著很多出版社發(fā)行同人。我們社這幾年改革的力度比較大，出書(shū)品種飛速增長(zhǎng)，造貨碼洋屢創(chuàng)新高，暢銷書(shū)的比例也有大幅的提高。這種上游規(guī)模不斷擴(kuò)大的形勢(shì)，對(duì)發(fā)行部新書(shū)主發(fā)提出了新的挑戰(zhàn)：

　　一、品種大幅增加，原本薄弱的信息流體系更加不暢，很多新書(shū)從入庫(kù)到主發(fā)，再到銷售，直至退貨完全得不到信息的支持，整個(gè)流轉(zhuǎn)過(guò)程是盲目的。舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，一個(gè)禮拜如果出一種書(shū)，主發(fā)前可以先跟經(jīng)銷商溝通一下，銷售期間可以關(guān)注它的銷售情況，賣好了添貨，賣不好向社里反饋信息，或者要求退貨，或者提請(qǐng)策劃部門(mén)再搞些活動(dòng)刺激銷售等，但假如一個(gè)禮拜出十種書(shū)甚至更多，那業(yè)務(wù)員就可能無(wú)暇顧及信息支持了，能保證新書(shū)及時(shí)主發(fā)就已經(jīng)很不錯(cuò)了。

　　二、我社選題范圍的不斷擴(kuò)大，造成了主發(fā)對(duì)象寬泛、工作強(qiáng)度和難度加大。這幾年，我們社已從一個(gè)學(xué)術(shù)出版社成長(zhǎng)為擁有“學(xué)術(shù)精品”、“大眾文藝”、“經(jīng)管勵(lì)志”、“青少年成長(zhǎng)”四塊領(lǐng)域均衡發(fā)展的出版社。選題范圍的快速擴(kuò)張帶來(lái)渠道結(jié)構(gòu)調(diào)整。民營(yíng)渠道，一方面原有客戶網(wǎng)絡(luò)可能不適合銷售該類圖書(shū)，但為了完成發(fā)貨任務(wù)，不得不全力以赴，過(guò)分推薦，往往造成積壓和大量退貨；另一方面面對(duì)適合銷售該類圖書(shū)的客戶群，因?yàn)椴皇煜ず统鲇陲L(fēng)險(xiǎn)的考慮又不敢貿(mào)然進(jìn)入，結(jié)果錯(cuò)失銷售機(jī)會(huì)。主渠道新華書(shū)店尤其批發(fā)店大都是按類別進(jìn)行管理，我們社長(zhǎng)期以來(lái)主要與管社科的業(yè)務(wù)人員打交道，但其他類別的圖書(shū)主發(fā)時(shí)就得謹(jǐn)慎很多。雖然有些書(shū)很有市場(chǎng)，但往往因?yàn)闀?shū)店其他業(yè)務(wù)員管，或被要求少發(fā)一點(diǎn)，或發(fā)過(guò)去受不到重視，結(jié)果造成主發(fā)不到位、上架不及時(shí)，影響銷售。現(xiàn)在一些新華書(shū)店雖然開(kāi)始按版別管理，但由于書(shū)店考核一律按類考核，決定了類別管理依然有著重要影響。我們四塊市場(chǎng)都要做得很好的話，從理論上講就得了解和熟悉四個(gè)區(qū)分市場(chǎng)，在新華書(shū)店就得面對(duì)３～４個(gè)人，在批發(fā)市場(chǎng)里就得面對(duì)４～５家，零售書(shū)店更是倍數(shù)增長(zhǎng)，工作的強(qiáng)度和難度是可想而知的。

　　主發(fā)如何“切合市場(chǎng)需求”、如何提高新書(shū)主發(fā)質(zhì)量成了擺在我們面前的重要難題。在這幾年里，我們發(fā)行部一方面建立健全相關(guān)機(jī)制，例如市場(chǎng)調(diào)查機(jī)制、信息反饋機(jī)制，加大了以４ＰＳ為基點(diǎn)的營(yíng)銷力度，力圖用整合營(yíng)銷的先進(jìn)理念來(lái)涵蓋主發(fā)，從外部環(huán)境建設(shè)來(lái)提高主發(fā)質(zhì)量；另一方面，我們也更關(guān)注新書(shū)主發(fā)本身，不斷揣摩和修正自己的主發(fā)程序和方法，希望通過(guò)模式創(chuàng)新來(lái)從問(wèn)題本身提高主發(fā)質(zhì)量。

　　主發(fā)的三種模式

　　按比例主發(fā)是較早推行的一種主發(fā)模式，討論得比較多，相當(dāng)多的出版社實(shí)行過(guò)，我們社在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)也采用這一模式。它的基本程序就是根據(jù)新書(shū)的總?cè)霂?kù)數(shù)在各業(yè)務(wù)片區(qū)內(nèi)根據(jù)一個(gè)確定的比例進(jìn)行分解，各個(gè)業(yè)務(wù)片區(qū)的主管再根據(jù)分解后的數(shù)目在本業(yè)務(wù)片區(qū)內(nèi)進(jìn)行全額主發(fā)。例如一本書(shū)首印１萬(wàn)，華東片區(qū)的主發(fā)比例是２５％，那么我們的同志就被要求在新書(shū)入庫(kù)后主發(fā)２５００冊(cè)。這種模式的優(yōu)點(diǎn)在于：１．目標(biāo)和責(zé)任比較明確。主發(fā)比例確定下來(lái)后，大家很容易就能根據(jù)比例量化出自己的主發(fā)量和任務(wù)情況，主發(fā)有明確的參考值。２．模式比較程序化，樹(shù)型結(jié)構(gòu)、垂直系統(tǒng)，業(yè)務(wù)員執(zhí)行起來(lái)比較容易。整個(gè)模式就像加工企業(yè)的生產(chǎn)流水線，各種各樣的新書(shū)按照相同的方式進(jìn)行分解主發(fā)。３．比較能夠滿足上游出版對(duì)發(fā)行的要求，避免編輯與發(fā)行的矛盾。新書(shū)入庫(kù)后按比例進(jìn)行主發(fā)，遇到銷售不暢，造成退貨壓庫(kù)，那么責(zé)任很明顯在書(shū)的內(nèi)容或策劃上面，編輯就沒(méi)有理由責(zé)怪發(fā)行工作不到位。４．這種模式可以一定程度上克服因圖書(shū)市場(chǎng)不完善造成的主發(fā)困難。例如該種模式可以克服信息通路不暢導(dǎo)致的新書(shū)信息不能及時(shí)從上游傳遞到下游而對(duì)新書(shū)上架的消極影響；例如還可以很大程度上降低部分新華書(shū)店市場(chǎng)意識(shí)不強(qiáng)、業(yè)務(wù)懈怠、添貨不勤對(duì)新書(shū)主發(fā)造成的不利影響，等等。５．容易考核，考核的標(biāo)準(zhǔn)比較明確，就是按比例在要求的時(shí)間內(nèi)完成新書(shū)主發(fā)。

　　這種模式的缺點(diǎn)在于：１.能會(huì)導(dǎo)致發(fā)貨碼洋被過(guò)分重視。這種模式首先強(qiáng)調(diào)新書(shū)入庫(kù)后按比例主發(fā)出去，對(duì)實(shí)際銷售情況的考慮居于次席，因此控制不好就會(huì)造成發(fā)貨碼洋的增長(zhǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)銷售碼洋的增長(zhǎng)，形成泡沫，這就類似于經(jīng)濟(jì)生活中的“投資過(guò)熱”。２．按比例主發(fā)的模式可能會(huì)導(dǎo)致發(fā)行部承擔(dān)過(guò)重的責(zé)任。新書(shū)發(fā)行的責(zé)任從理論上講，應(yīng)該是編輯部門(mén)與發(fā)行部門(mén)共同承擔(dān)，但按比例主發(fā)會(huì)把責(zé)任過(guò)多壓在發(fā)行部身上，導(dǎo)致一些缺乏責(zé)任心的編輯部門(mén)就只會(huì)關(guān)心印數(shù)，一旦確定了印數(shù)就坐等豐收了。３．由于很多出版社發(fā)行部在印數(shù)控制上并沒(méi)有絕對(duì)權(quán)威，另外我們的圖書(shū)市場(chǎng)處于成長(zhǎng)階段，不成熟且難以預(yù)測(cè)，這種立足于印數(shù)的按比例主發(fā)，發(fā)到書(shū)店的圖書(shū)難免有一些品種不適銷對(duì)路或數(shù)量過(guò)多，形成滯銷，書(shū)店一般又不太積極退貨，從而就拉長(zhǎng)整個(gè)回款周期，增加回款難度；滯銷又造成退貨比例增大，削減利潤(rùn)，降低了發(fā)貨效率。４．主發(fā)比例是事先確定的，也使新書(shū)主發(fā)時(shí)缺乏彈性，調(diào)整起來(lái)較困難。遇到好書(shū)業(yè)務(wù)員都個(gè)個(gè)要求超比例搶著發(fā)；遇到不好的書(shū)時(shí)，互相退讓，希望別人多發(fā)，以減輕自己壓力。５．現(xiàn)在書(shū)店在接受主發(fā)時(shí)都普遍較為謹(jǐn)慎，不太歡迎過(guò)分主觀的主發(fā)模式。主發(fā)對(duì)書(shū)店來(lái)講是計(jì)劃外進(jìn)貨，操控性相對(duì)較弱，一旦不適銷對(duì)路或數(shù)量過(guò)大，就可能造成積壓和退貨，從而增加書(shū)店的機(jī)會(huì)成本和退貨成本。現(xiàn)在越來(lái)越多的書(shū)店開(kāi)始對(duì)退貨率進(jìn)行考核。

　　針對(duì)這些缺點(diǎn)，很多出版社在實(shí)踐中進(jìn)行了很多富有成效的改進(jìn)。例如一些出版社提出了浮動(dòng)比例的概念，即確定一個(gè)基本主發(fā)比例，再在實(shí)際操作中根據(jù)書(shū)的具體情況進(jìn)行調(diào)整。例如華夏出版社設(shè)立了產(chǎn)品經(jīng)理，通過(guò)挖掘圖書(shū)產(chǎn)品的深度來(lái)完善按比例主發(fā)模式，我們發(fā)行部對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理的方式也進(jìn)行了嘗試。另外我們還試著通過(guò)積極的客戶開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略來(lái)分擔(dān)任務(wù)量，降低退貨率。

　　還有一種現(xiàn)在比較通行的主發(fā)模式是按客戶主發(fā)，即先對(duì)客戶進(jìn)行一定標(biāo)準(zhǔn)的分類，分成多個(gè)類別，對(duì)每一個(gè)類別確定主發(fā)品種，再在每個(gè)類別里根據(jù)對(duì)書(shū)店的了解確定該店的主發(fā)量，待新書(shū)入庫(kù)后，進(jìn)行以客戶為對(duì)象的主發(fā)。與按比例主發(fā)模式不同，該模式強(qiáng)調(diào)的是向下看，即注重客戶實(shí)際銷售能力的評(píng)估，而不是分解任務(wù)。大學(xué)出版社尤其綜合性大學(xué)出版社采用的比較多。它的優(yōu)點(diǎn)是：１．由于專門(mén)研究客戶，主發(fā)準(zhǔn)確度較高。２．能有效降低退貨比例，提高效率。３．有利于客戶管理，提高客戶對(duì)自己的忠誠(chéng)度。４．有利于社店雙贏。５．有利于提高業(yè)務(wù)員的業(yè)務(wù)水平。這種模式比較適合跨類出版的出版社，我們發(fā)行部也在嘗試應(yīng)用它來(lái)作為按比例主發(fā)的補(bǔ)充。它也有明顯的缺點(diǎn)，最大的就是容易使業(yè)務(wù)局限在已有客戶的范圍內(nèi)，固步自封，忽視客戶開(kāi)發(fā)和市場(chǎng)調(diào)整。應(yīng)用這種模式必須要有一套嚴(yán)格的客戶開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略相配合。另外，這種模式的推行對(duì)發(fā)行部有很高的要求：１．發(fā)行部要對(duì)上游產(chǎn)品有很高的控制力，能使出書(shū)品種和印數(shù)盡量符合發(fā)行部的要求。２．該模式對(duì)業(yè)務(wù)人員的要求很高，業(yè)務(wù)人員既要非常熟悉自己的產(chǎn)品，又要非常了解自己的客戶。３．發(fā)行部要有完善的客戶體系，最低標(biāo)準(zhǔn)是分銷體系在地域上要具備足夠的廣度和一定的深度。
　

　　 一些出版社例如外研社在新書(shū)主發(fā)上非常強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)覆蓋率，提出了按需求主發(fā)的理念，強(qiáng)調(diào)新書(shū)主發(fā)的標(biāo)準(zhǔn)是讀者需求，哪兒有需求，哪兒就要有銷售自己圖書(shū)的網(wǎng)點(diǎn)，主發(fā)的量不要求太大，目的主要是第一時(shí)間上架，同時(shí)通過(guò)銷售情況來(lái)了解銷售前景和需求情況，緊接著的二次主發(fā)是他們的關(guān)鍵。

　　還有一種常見(jiàn)的叫按基數(shù)主發(fā)。按基數(shù)主發(fā)就是指根據(jù)與書(shū)店的約定的基數(shù)對(duì)客戶進(jìn)行主發(fā)。這是書(shū)店比較歡迎的主發(fā)模式 。(王斌 ）　

來(lái)源：中國(guó)圖書(shū)商報(bào)