高峽平湖，百年夢想。

　　隨著今年以來三峽工程水庫下閘蓄水、永久船閘通航、首臺機組正式并網發電的如期實現，中國長江三峽工程開發總公司的建設者們奮斗十年，終使世紀夢想變為生動現實。

　　十年建設，三峽工程防洪、發電、航運的三大效益初步發揮，開始進入收獲的季節。三峽總公司也在建設三峽的過程中不斷探索，由三峽工程業主到國有投資主體，從項目開發到資本運營，走出了一條特大型國有企業股份制改造的成功之路。

　　11月13日，其控股子公司中國長江電力股份有限公司發布《上市公告書》，公開向社會發行23．26億股，募集資金近100億元，全部用于收購三峽工程首批投產的4臺發電機組。舉世矚目的三峽工程，以長江電力收購發電機組的方式上市。

　　十年一劍———三峽人邊建設邊研究，不斷探索改制之路

　　十年彈指一揮間，十年探索不尋常。

　　說起三峽總公司的重組改制，三峽總公司黨組書記李永安快人快語：三峽總公司成立十年，工程建設十年，改制探索十年。

　　早在1993年總公司成立之初，國家就明確三峽總公司是三峽工程項目的業主，全面負責工程建設的組織實施和所需資金的籌集、使用、償還以及工程建成后的經營管理。隨著《公司法》的頒布實施、投融資體制的改革和三峽工程建設的進展，工程項目的業主需要賦予法律規范的內涵和具體實現形式，需要開辟多種融資渠道，需要確定投資主體的地位。

　　1993年到1994年，結合三峽工程整體融資方案研究，探索葛洲壩電廠海外上市。當時主要與國際上的著名投資銀行進行了交流，并考察了海外資本市場，因上市時機不成熟而放棄；

　　1997年到1998年，根據國務院主要領導的指示，準備到香港上市。聘請了國內投資銀行進行研究，因亞洲金融危機爆發、上市環境較差而暫停；

　　2001年初，中央經濟工作會議明確提出，除極少數關系國計民生的壟斷性企業外，其他大中型國有企業都要深化改革，逐步改造成股份制企業。其時，2003年實現蓄水、通航、發電三大目標已勝利在望；國家也已批復三峽電站的電能消納方案，對三峽電價有了原則性指導意見。在這個有利形勢下，三峽人加緊研究，于2001年11月經請示國務院領導同意后，正式啟動改制工作。

　　2002年11月4日，中國長江電力股份有限公司正式成立。三峽總公司作為主發起人，聯合華能國際、中國核工業集團、中石油、葛洲壩集團和長江勘測規劃設計研究院五家發起人設立的長江電力，將依托三峽工程建設和長江上游水力資源的滾動開發，以水電為核心業務，通過資本運作擴大資產規模，持續收購三峽工程陸續投產的發電機組及其他優質發電資產，以獨立發電企業的身份參與電力市場競爭。

　　就此，三峽總公司走上了重組改制的快車道。

　　制度創新———投資主體與經營主體的雙贏互動

　　三峽總公司十年磨一劍，志存高遠，意在創新。

　　根據黨中央、國務院關于國有企業深化改革、增強公有制經濟活力的精神，三峽總公司吸納國內外大型投資銀行研究成果，借鑒中國電信、中石油、中石化、中海油、中國鋁業、上海寶鋼等一批特大型國有企業改制上市的成功經驗，逐步形成了清晰的改制重組思路：以葛洲壩電廠為基礎，優化重組三峽總公司電力生產業務，改制設立長江電力，通過公開發行股票募集資金，運用多種融資渠道募集資金，逐步收購三峽投產機組。三峽總公司將所籌集資金用于進行長江上游水力資源滾動開發。

　　實現大型水電工程上市，是我國投融資體制改革的一種積極探索，是大型水電工程建設融資模式的制度創新。一方面，改制重組設立的長江電力作為經營主體，專注于電力生產和經營，通過收購資產實現規模和效益同步擴張，可有效化解水電工程建設風險，獲得投資者認可，有利于順利上市和持續融資。另一方面，三峽總公司作為投資主體，通過出讓成熟資產，借助長江電力這個資本運作載體，可實現實物資產與現金資產的有效快捷轉換，化解電力生產經營的市場風險，加快長江上游水力資源開發。這樣，建立了將社會資金有效轉化為建設資金的紐帶，有利于三峽總公司及其控股的長江電力發揮各自的優勢，形成良性互動、共同發展。

　　開發、收購、經營的循環，存量資產變現，未來收益變為即期收益，三峽總公司此舉為我國特大工程項目的建設在融資問題上開辟了一條可行的新路。

　　規范改制———不留存續企業，完善公司法人治理結構

　　黨中央、國務院在關注三峽工程建設的同時也非常關心三峽總公司的改制進程。被寄予厚望的三峽總公司改制，怎樣才能不負眾望？

　　力求規范。簡簡單單的四個字，既是國務院領導的要求和期望，也是總公司自身健康發展、完成使命的需要。

　　以往的國企改制，保留存續企業，是不得已而為之。而三峽總公司的改制由此突破———不留存續企業。

　　對此，三峽總公司根據被剝離公司的不同情況，研究整體規劃，被剝離的多種經營公司和進峽單位徹底理順關系，明確發展方向，優化產業結構，真正成為自主經營、自負盈虧的市場競爭主體。目前承擔社會職能的單位交地方政府管理或實行社會化經營，總公司予以適當政策扶持，徹底改變企業辦社會的狀況。原葛洲壩電廠有職工2719人，重組后加上三峽電廠、股份公司總部設編為1700人。富余的人員往哪兒去？

　　三峽總公司人員分流重組原則是，優先保證長江電力人員精干；人員隨資產走，并重新確立勞動合同關系；充分考慮職工的利益，對分流人員妥善安排。

　　長江電力成立一年來的情況證明，三峽總公司重組改革一步到位、不留存續企業，平穩過渡。

　　完善公司法人治理結構，是國企改革的重要命題。十六屆三中全會通過的《中共中央關于完善社會主義市場經濟體制若干問題的決定》，要求按照現代企業制度的要求，“形成權力機構、決策機構、監督機構和經營管理者之間的制衡機制”。

　　三峽總公司在選擇長江電力發起人時，既重視有實力、產業關聯度強的企業，又著眼于能夠形成合理制衡的股權結構。長江電力的發起人中，有三家具有國內外上市的經驗，如華能國際、中石油、葛洲壩集團等，目的就是要憑借他們的經驗和意識，強化法人治理的觀念和機制，嚴格做到了控股股東與股份公司的人員、資產、財務、機構“四分開”。

　　在長江電力公開發行股票之際，投資者和市場關注的焦點之一也在于此。在11月初的記者招待會、現場路演中，長江電力的經營管理層與投資者、新聞媒體進行了高頻度的交流，表達了致力于完善法人治理結構的追求，表現出開放、坦誠的態度。

　　同業競爭是改制無法回避的問題，三峽總公司多方論證，賦予長江電力以優先收購三峽機組的權利，并出具《避免同業競爭承諾函》，簽訂委托管理協議，由長江電力實行統一經營管理三峽電廠已建成投產但尚未進入長江電力的發電機組。

　　一切嚴格按照現代企業制度要求規范運行，三峽總公司的改制重組一開始就步入了健康發展之路。

　　兩者兼顧———統籌協調投資效益與社會效益

　　防洪、航運、發電，是三峽工程的三大綜合效益，其中前兩個都是社會職能，不會產生直接的經濟效益。而且，三峽工程完工要到2009年。如何在工程中將對應于社會效益的投資分攤出來、評估在建工程的價值，是一個世界性難題。目前國際上還沒有綜合水力樞紐工程發行股票上市，三峽總公司勇于探索，率先邁出了成功的一步。

　　三峽總公司組織專家、中介機構進行了長期的研究論證，確定了“投資總體測算，資產合理劃分，單臺機組核定，動態調整收購”的收購技術路線。長江電力僅僅收購發電資產；發電資產的價值確認與收購按單臺機組臺套核定；首次收購首批4臺發電機組，未來收購視雙方需求、資本市場情況確定，但收購的原則與首批一致。機組價格的確定，采用重置成本法，以2003年5月31日作為資產評估基準日。這樣評估下來，首批四臺機組價值187億元，既比較真實地反映出三峽發電資產的經濟價值，又符合實際投資。

　　長江電力收購三峽工程發電資產以后，在責任主體上，明確三峽總公司承擔防洪、航運等職能及相關費用，長江電力擔負生產經營職能。在生產關系上，總公司設樞紐管理部，長江電力設梯調中心。梯調中心具體負責三峽、葛洲壩兩個樞紐的電力生產和防洪、航運等社會功能的協調銜接，處理好樞紐工程防洪、發電、航運、排漂、航道沖沙等方面的關系。總公司樞紐管理部承擔三峽工程除電力生產運行、調度和維護以外的樞紐管理任務和兩個樞紐的聯合運行及對外綜合協調任務。

　　工程發電資產的評估、責任主體和生產關系安排，是三峽人的又一創新、一大突破。

　　建設三峽，開發長江。改制重組后的三峽總公司如虎添翼，一個以水利資源開發和經營為主、極具競爭力的水電巨人正在崛起。隨著長江中上游的滾動開發，這個水電巨人將為我們提供越來越多的清潔能源，一如長江電力公司的口號“長江電力，源遠流長”。